Выстраивание процесса работы над проектами. Кейс 20

Как CBSD помогли выстроить процесс работы со стратегическими проектами внутри компании и сформировать команду, способную их реализовать.

Клиент и контекст

Страховая компания на рынке Узбекистана, находящаяся в процессе активного роста и параллельного выстраивания системы стратегического управления.

После формирования стратегических инициатив компания столкнулась со следующим этапом: проекты есть, но их нужно уметь вести, сопровождать и развивать внутри.

Запрос + ограничения / вызов

После согласования стратегических инициатив стало понятно, что:

• внутри компании нет устойчивой практики ведения проектов
• отсутствует роль и функция, которая бы сопровождала проекты на регулярной основе
• руководители и участники команд по-разному понимают, что такое «проект» и как с ним работать
• не хватает навыков: как формулировать результат, описывать эффект, планировать, определять необходимых экспертов, считать эффективность
• без регулярной поддержки проекты начинают «зависать» или двигаться неравномерно

Главный вызов – выстроить процесс работы со стратегическими проектами и подготовить внутреннюю команду, которая сможет этот процесс поддерживать и развивать.

Решение CBSD

CBSD сфокусировались на выстраивании внутри компании процесса работы со стратегическими инициативами и развитии команды, которая сможет этот процесс поддерживать.

Ключевой принцип – постепенно передавать инструменты, подходы и ответственность внутрь компании через совместную практику.

Как было организовано

После определения стратегических инициатив были сформулированы проекты для их реализации. Далее была сформирована рабочая группа, отвечающая за их сопровождение.

CBSD подключились к регулярной работе с этой группой для обучения проектной методологии и постепенной передачи экспертизы через сопровождение проектов.

Работа шла одновременно по двум направлениям:

1. Выстраивание процесса работы с проектами

• формирование единых требований к проектам и их структуре
• регулярная проработка и доработка проектных паспортов
• настройка логики движения проектов – от идеи до защиты на стратегическом комитете
• подготовка проектов к обсуждению на стратегических комитетах и принятию решений о реализации.

2. Развитие внутренней команды

• обучение через работу с реальными проектами
• разбор типовых ошибок и доработка формулировок
• развитие навыков: постановка результата, описание эффекта, финансовое обоснование, структурирование и презентация проектов
• постепенная передача задач внутренним участникам

 Параллельно формировалась внутренняя функция:

• определялись роли участников, отвечающих за сопровождение проектов
• появлялись внутренние эксперты, которые начинали брать на себя часть работы
• закреплялись подходы и инструменты, позволяющие работать без внешней поддержки.

Результат для участников

• Получили практический опыт сопровождения стратегических проектов
• Появилось понимание, как должен выглядеть качественно проработанный проект
• Сформировались базовые навыки проектного управления
• Стало понятнее, как готовить проекты к обсуждению и защите
• Появилась уверенность в работе с инициативами и взаимодействии с руководителями

Результат для бизнеса / заказчика

• В компании появилась внутренняя функция сопровождения стратегических проектов
• Проекты стали более проработанными
• Повысилось качество обсуждения проектов на стратегическом комитете
• Повысилась скорость и качество принятия решений,

Когда это решение подходит

• Стратегические инициативы разработаны, но нет полной ясности, как их эффективно реализовать
• В компании нет функции, которая сопровождает стратегические инициативы
• Проектные команды работают без единого стандарта
• Не хватает навыков проектной проработки у участников
• Есть задача развивать внутреннюю проектную экспертизу