Создание системы стратегического управления. Кейс 21
Как CBSD помогли клиенту шаг за шагом выстроить стратегическое управление: сформулировать видение, сфокусировать цели, выделить приоритетные проекты, запустить стратегический комитет и начать передачу этой системы внутренней команде.
Клиент и контекст
Частная страховая компания на рынке Узбекистана, которая вышла на этап активного роста и поняла, что для дальнейшего развития ей нужна более чёткая стратегия и управленческая система её реализации.
Запрос + ограничения / вызов
Компания обратилась с запросом помочь определить стратегические приоритеты и понять, как их реализовывать на практике.
Что важно было учесть:
- стратегические идеи уже обсуждались, но не были собраны в единую работающую систему (в компании был список из 150+ проектов разного масштаба)
- ожидания акционеров и управленческой команды нужно было синхронизировать
- отсутствовали устоявшиеся процессы стратегического и проектного управления
- инициативы не были связаны с метриками, ресурсами, ответственностью и единым циклом принятия решений
- параллельно нужно было выстроить внутреннюю проектную инфраструктуру
- клиенту был важен практический, пошаговый формат – с возможностью сразу применять результаты каждого шага в бизнесе.
Главный вызов состоял в том, чтобы встроить стратегию в реальные процессы управления, сделать предметом регулярного обсуждения и перевести в конкретные действия.
Решение CBSD
CBSD выступили для клиента как партнер по выстраиванию системы стратегического управления: команда сопровождала клиента в переходе от идей к работающим бизнес-процессам.
Работа включала:
- структурирование стратегии
- перевод инициатив в проекты
- настройку процессов принятия решений
- формирование ролей и ответственности
- запуск управленческих механизмов (страткомитет, проектная логика, трекинг)
В центре работы было создание условий, при которых команда сможет регулярно работать в стратегическом контуре и мыслить более амбициозно: структурировать цели в систему, осознать ключевые драйверы достижения этих целей и выстроить систему стратегических инициатив, которые системно подкрепляют эти цели, не смешивая их с текущими операционными задачами.
Как было организовано
- Работа началась с онлайн-сессии с наблюдательным советом: зафиксировали ожидания акционеров и ориентиры для будущей стратегии
- На первой очной сессии с топ-командой сформировали образ будущего компании и общее стратегическое видение
- В серии последующих сессий уточнили приоритеты роста, проработали цели, показатели и перевели их в стратегические инициативы и проекты
- Между сессиями сопровождали рабочие и проектные группы: помогали оформлять проекты, уточнять логику реализации, роли и ресурсы
- Параллельно выстроили базовый контур стратегического управления: запустили стратегический комитет, определили роли участников, порядок защиты проектов и дорожную карту реализации
- Вместе с топ-руководителями согласовали цели на следующий год, показатели успеха и зоны ответственности.
Результат для участников
- Сфокусировались на 10 приоритетных стратегических проектах, избавившись от путаницы и перегруза решениями разного масштаба
- Появилось понимание, как «приземлять» стратегию в конкретные действия
- Освоили проектный подход через работу со своими инициативами
- Стало проще договариваться и принимать решения на основе единой логики
- Появился опыт работы в кросс-функциональных проектных командах
- Усилилось понимание своей роли в достижении стратегических целей
Результат для бизнеса / заказчика
- Сформирован портфель стратегических инициатив
- Часть инициатив переведена в формат полноценных проектов с паспортами
- Сформирована внутренняя инфраструктура, которая позволяет постепенно передавать стратегический контур самой компании
- Сформировано понимание, какие управленческие и кадровые решения необходимы для реализации стратегии
- Управленческая команда стала точнее работать с приоритетами, ожиданиями акционеров и функциональной ответственностью
- Более высокая амбициозность и осознанность целей топ-командой
Метрики / факты
- ~24 стратегические инициативы – 10 из которых оформлены в проектные паспорта – 7 проектов защищены на стратегическом комитете
- впервые для управленческой команды были сформулированы конкретные функциональные обязательства по целям на следующий цикл.
Когда это решение подходит
- у акционеров и управленческой команды нет общего видения будущего компании
- в компании накопилось много инициатив без чёткой приоритизации
- проекты не связаны в единую систему целей, решений и ответственности
- компании требуется сопровождение внедрения стратегии
- необходимо одновременно развивать управленческое мышление команды и выстраивать внутренние процессы
___________________________
Скачать кейс в PDF
___________________________
Прочитать подробнее об услуге Проведение командных и стратегических сессий можно здесь
