Управление изменениями в период реорганизации отдела продаж. Кейс 27
Клиент и контекст
Крупная международная компания – производитель продуктов питания. Проект был связан с масштабной реорганизацией отдела продаж. Компания меняла структуру отдела, роли руководителей, зоны ответственности, регионы и территории.
Запрос и вызов
Первоначальный запрос клиента – провести тренинг по управлению изменениями для сотрудников через 2 месяца после начала изменения, чтобы помочь им справиться с напряжением и быстрее адаптироваться к новой ситуации.
В ходе обсуждения стало понятно, что основная задача шире. Руководителям предстояло сначала самим подготовиться к изменениям:
- сформировать более четкий план коммуникации с сотрудниками, чтобы транслировать единые и непротиворечивые цели
- понять, на какие вопросы сотрудников важно ответить с самого начала
Руководители по-разному объясняли причины изменений и акцентировали разные цели. Это создавало риск противоречивых сообщений для команды.
Решение CBSD
CBSD предложила двухуровневое решение: сначала подготовить руководителей, которые ведут изменения, а затем провести тренинг-воркшоп для всей команды.
На первом уровне руководители синхронизировали понимание изменения, оцифровали большинство целей и задач, сформировали единый контур коммуникации и подготовились отвечать на ключевые вопросы сотрудников.
На втором уровне команда уже работала с реальным изменением: обсуждала свои вопросы и опасения, выявляла барьеры и определяла конкретные действия, которые помогут пройти это изменение. В рамках воркшопа был организован открытый диалог между сотрудниками и руководителями. Это разговор помог выявить не только беспокойства сотрудников, но и реальные риски, которые не были учтены в изначальном плане.
Как было организовано
- Подготовительная сессия для руководителей – 2 часа. Команда изменений познакомилась с основами теории управления изменениями, получила рекомендации, шаблоны и обратную связь. Разобрали реальные примеры коммуникаций в процессе изменений.
- Подготовка единого сообщения. Руководители совместно прописали: что меняется, почему изменения нужны сейчас, что изменится для бизнеса и сотрудников, к какому результату компания хочет прийти и какую поддержку получат люди.
- Диагностика перед воркшопом. Все сотрудники, которых затрагивало изменение, заполнили онлайн-опросник «Скан изменения». Результаты показали большое количество вопросов и неопределённости, особенно на информационном и личном уровнях.
- Тренинг-воркшоп. Участники обсуждали реальные вопросы, связанные с реорганизацией, анализировали «силы за» и «силы против», выявляли барьеры и ресурсы изменений.
- План действий. По основным барьерам команда определила конкретные шаги, ответственных, сроки и формат дальнейших встреч.
Результат для участников
- Команда увидела, какие сложности могут возникнуть при реализации новой структуры в разных регионах и клиентских ситуациях.
- Сотрудники получили возможность открыто сформулировать вопросы и опасения, связанные с изменением
- Участники выделили основные барьеры изменения и определили, какие действия помогут их снизить.
- Появились конкретные договорённости: кто, с кем, по каким вопросам и когда встречается дальше.
- В обсуждение активно включились сотрудники, которые в начале воркшопа были достаточно сдержанны.
Результат для бизнеса и заказчика
- Управленческая команда синхронизировала позицию и подготовила единое объяснение изменений для сотрудников
- Руководство получило вопросы сотрудников и увидело проблемы, которые ранее оставались незаметными
- По ключевым барьерам появился план конкретных действий с ответственными и сроками.
- В ходе общей работы были выявлены практические вопросы реализации новой структуры: работа с клиентскими договорами, взаимодействие регионов, логистика и планирование.
- Директор по продажам отметил готовность сотрудников включаться в изменения, обсуждать сложности и работать над улучшениями.
Когда такое решение подходит
Подход можно использовать, когда компании предстоит:- реорганизация подразделения или изменение структуры
-
смена ролей, зон ответственности или руководителей
-
объединение функций, территорий или команд
-
изменение процессов, существенно влияющее на повседневную работу сотрудников
Скачать кейс в Pdf
